Pripažįstate ir vertinkite poreikį organizacinių pokyčių augant.
Kai organizacija nėra visiškai sėkminga kuriant vidaus sistemas, kurioms ji reikalinga tam tikrame augimo etape, ji pradeda patirti "augančių skausmų".
Mažame versle kylantys skausmai yra simptomai, kuriuos organizacija turi pertvarkyti.
Pažiūrėkime į labiausiai paplitusius organizacinius skausmus ir diskutuokite apie tai, kokiu laipsniu skirtingų dydžių ir verslo rūšių patirtis didėja, remiantis duomenimis, surinktais per pastaruosius dvidešimt metų.
Dešimt labiausiai paplitusių organizacinių augimo priežasčių
Kadangi organizacijos samdo daugiau darbuotojų ir vykdo daugiau verslo, jie dažnai patiria daugybę skausmų, kurie rodo, kad organizacinio vystymosi procese kažkas nutiko.
Tai dešimt labiausiai paplitusių organizacinių sunkumų, dėl kurių verslininkai turi būti pasirengę spręsti savo įmones:
1. Žmonės mano, kad "per dieną nėra pakankamai valandų".
2. Žmonės praleidžia per daug laiko "išmesdami gaisrus".
3. Žmonės nežino, ką daro kiti žmonės.
4. Žmonėms trūksta supratimo apie tai, kur yra įmonė.
5. Yra per mažai gerų vadovų.
6. Žmonės jaučiasi taip: "Aš turiu tai padaryti pats, jei noriu, kad tai padaryta teisingai".
7. Dauguma žmonių mano, kad susitikimai yra laiko švaistymas.
8. Planuojant planus, labai nedaug tolesnių veiksmų, todėl viskas nepadaroma.
9. Kai kurie žmonės jaučiasi nesaugūs dėl savo vietos įmonėje.
10. Įmonė toliau auga pardavimų, bet ne pelno.
Kiekviena iš šių augančių skausmų yra aprašyta žemiau.
1. Žmonės jaučia, kad "dienai trūksta laiko".
Vienas iš labiausiai paplitusių organizacinių didėjančių skausmų yra skundas, kad niekada nėra pakankamai laiko. Darbuotojai jaučia, kad gali dirbti 24 valandas per parą, septynias dienas per savaitę, ir dar neturite pakankamai laiko viską padaryti.
Jie pradeda skųstis dėl "perkrovos" ir pernelyg didelio streso. Tiek asmenys, tiek departamentai mano, kad jie visada bando pasivyti, bet niekada nesiseka. Kuo daugiau darbų jie daro, tuo daugiau atrodo, dėl to atsiranda begalinis ciklas. Žmonės jaučiasi tarsi ant bėgimo tako.
Šių jausmų poveikis gali būti daug. Pirma, darbuotojų įsitikinimai, kad jie yra nereikalingi pernelyg daug darbo, gali sukelti moralinės problemos. Skundai gali padidėti. Antra, darbuotojai gali pradėti patirti fizinių ligų, kurias sukelia pernelyg didelis stresas. Šios psichologinės ir fizinės problemos gali padidinti pravaikštų skaičių, dėl ko įmonės našumas gali sumažėti. Galiausiai darbuotojai gali tiesiog nuspręsti, kad jie nebegali veikti pagal šias sąlygas ir gali išvykti iš organizacijos. Tai sukels didelių apyvartos išlaidų ir pakeitimo išlaidų, susijusių su naujų žmonių įdarbinimu, atranka ir mokymu.
Kai daugeliui darbuotojų jaučiama, kad per dieną nėra pakankamai laiko, paprastai niekas kenčia nuo šio jausmo negu kompanijos įkūrėjas. Verslininkas, jausdamas galiausiai atsakingą už įmonės sėkmę, gali dirbti šešiolika valandų per parą, septynias dienas per savaitę, siekdamas išlaikyti įmonės efektyvumą ir padėti jai augti.
Didėjant organizacijai, verslininkas pradeda pastebėti, kad jis arba ji nebegali visiškai kontroliuoti jo veikimo. Ši realizacija gali sukelti daugybę asmeninio streso.
2. Žmonės praleidžia per daug laiko "išmesdami gaisrus".
Antrasis dažnas skausmingas skausmas pasireiškia pernelyg ilgai, kai susiduriama su trumpalaikėmis krizėmis - "ugnimi". Ši problema dažniausiai atsiranda dėl to, kad trūksta tolimojo planavimo, o paprastai nėra strateginio plano. Individualūs darbuotojai ir visa organizacija gyvena kasdien, niekada nežinodami, ko tikėtis. Rezultatas gali būti organizacinio produktyvumo, efektyvumo ir efektyvumo praradimas.
Nesunkiai galima rasti "ugnies išmetimo" pavyzdžių. Vienoje įmonėje planavimo stoka sukėlė nereikalingų užsakymų, dėl ko darbuotojams buvo pernelyg didelis spaudimas ir našumas darbo vietoje . Vairuotojai turėjo būti samdomi savaitgaliais ir vakarais, kad būtų galima pristatyti užsakymus, iš kurių kai kurie jau buvo pavėluoti. Kitose bendrovėse planavimo trūkumas gali sukelti kitas trumpalaikes krizes. Pavyzdžiui, planavimo trūkumas gali sukelti pardavėjų trūkumą. Dėl šių trūkumų bendrovė gali būti priversta samdyti naujus žmones ir pradėti dirbti beveik iš karto, kartais be tinkamo mokymo. Tai, savo ruožtu, gali prisidėti prie trumpalaikių produktyvumo problemų, nes nauji žmonės neturi įgūdžių, reikalingų geriems pardavėjams.
Gaisrai buvo tokie paplitę vienoje 50 milijonų JAV dolerių gamybos įmonėje, vadybininkai pradėjo vadinti save "ugniagesiais", o vyresnysis valdymas apdovanojo vadybininką už savo įgūdžius sprendžiant krizes.
Kai paaiškėjo, kad ignoruojami "gaisro prevencijos" veikėjai, kai kurie iš jų tapo "padegėjais", kad įvertintų vyresniojo vadovo dėmesį.
3. Žmonės nežino, ką daro kiti žmonės.
Kitas organizacinių didėjančių skausmų požymis yra tai, kad daugelis žmonių vis labiau nežino, koks yra jų darbo pobūdis ir kaip šios darbo vietos yra susijusios su kitų žmonių veikla.
Tai sukuria situaciją, kai žmonės ir tarnybos daro viską, ką nori padaryti, ir sako, kad likusios užduotys yra "ne mūsų atsakomybė". Gali kilti nuolatinis tarpusavio ryšys tarp žmonių ir padalinių dėl atsakomybės. Organizacija gali tapti izoliuotų, o kartais ir silpnų frakcijų grupe.
Šios problemos paprastai susidaro dėl to, kad trūksta organizacinės schemos ir tikslių vaidmenų bei atsakomybės apibrėžimų, taip pat veiksmingai kuriama komanda. Žmonių ir tarp departamentų ryšiai, taip pat individualūs įsipareigojimai gali būti neaiškūs.
Departamentų atskyrimas vienas nuo kito gali sukelti pastangų dubliavimą arba užduotis, kurios lieka neišsamios, nes jos yra "kažkieno atsakomybė". Pastarieji argumentai tarp departamentų taip pat gali pasireikšti teritorijos ir organizacinių išteklių.
4. Žmonių trūksta supratimo apie tai, kur yra įmonė.
Kitas tipiškas augantis skausmas yra plačiai paplitęs supratimas apie tai, kur yra įmonė.
Darbuotojai gali skundžiasi, kad "bendrovė neturi tapatybės" ir ar kaltino viršutinį valdymą dėl to, kad nesuteikė pakankamai informacijos apie bendrovės ateities kryptį, ar dar blogiau manyti, kad netgi viršutinis valdymas nežino, kokia bus ta kryptis.
Iš esmės, buvo išskaidyta informacija. Tai buvo viena iš svarbiausių problemų "Wang Laboratories", dėl kurios atsirado Frederikas Vangas, bendrovės steigėjo An Wang sūnus. Atrodo, kad "Wang" vadovybei nepavyko sukurti ir / arba skelbti savo strategijos, kaip padidinti rinkos galimybes. Kaip rezultatas, pardavėjai supainiojo tai, kurios rinkos Wang norėjo siekti.
Kai nepakankamas ryšys derinamas su sparčiais pokyčiais, kaip dažnai susidaro augančiose įmonėse, darbuotojai gali pradėti nerimauti. Siekdami sušvelninti šį nerimą, jie gali sukurti savo tinklus, norėdami gauti norimą informaciją arba manyti, kad jie žino įmonės kryptį, nors valdymas iš tiesų nepateikė šios informacijos. Jei nerimas padidėja iki to laiko, kai jis tampa nepakeliamas, darbuotojai gali pradėti išeiti iš įmonės.
Tokio pobūdžio apyvarta firmai gali būti labai brangi.
5. Yra per mažai gerų vadovų.
Nors įmonei gali būti daug žmonių, kurie turi vadybininko pavadinimą, gali būti, kad nėra daug gerų vadovų. Vadovai gali skųstis, kad jie yra atsakingi, tačiau neturi įgaliojimų. Darbuotojai gali skųstis dėl to, kad jų vadovai neteikia krypties ar atsiliepimų. Organizacija gali pastebėti, kad kai kurios jos sudedamosios dalys yra žymiai didesnės arba mažesnės našumo nei kiti.
Jiems taip pat gali nukentėti vadovai, kurie nuolat skundžiasi, kad neturi laiko atlikti administracinių įsipareigojimų, nes jie yra pernelyg užsiėmę didėjančiu verslu. Kai įvyksta bet kuris ar visi šie įvykiai, yra klaidinga organizacijos valdymo funkcija.
Problema gali būti ta, kad bendrovė paskatino sėkmingus "atlikėjus" (pardavėjus, biuro darbuotojus ir tt) vadovo vaidmeniui, darant prielaidą, kad jie taip pat sėkmingai atliks šį vaidmenį. Tačiau šie du vaidmenys reikalauja žymiai skirtingų įgūdžių. Taigi, be tinkamo mokymosi, daugelis "atlikėjų" žlugs vadovo vaidmeniui . Jų tendencija tęsti "darymą" atsiras blogo delegavimo įgūdžių ir blogo kitų veiklos koordinavimo. Pavaldiniai gali skųstis, kad jie nežino, ką jie turėtų daryti.
Tokie klausimai rodo, kad bendrovė skiria nepakankamai lėšų valdymo talentų grupei sukurti.
Per daug galima pasikliauti darbo vietoje, o ne formaliomis valdymo plėtros programomis. Pavyzdžiui, "Ashton-Tate" sparčios augimo dienomis vadovai padaugėjo beveik taip pat sparčiai kaip ir triušiai. Vienas valdytojas teigė: "Man buvo pasamdytas, o paskui palydėtas į mano padalinį. Pasiuntinys sakė: "Štai jūsų padalinys.
Paleisk "." Panašiai, "Apple Computers" sparti augimas paskatino Steve'ą Džobą įtraukti "profesionalius vadovus", įskaitant John Sculley, kad padėtų valdyti įmonę, nes bendrovė nesudarė vadovų kadrų, nes jis augo.
Valdymo problemos taip pat gali atsirasti dėl realių ar suvoktų organizacinių apribojimų, kurie riboja valdytojo įgaliojimus. Panašiai, kad tik aukščiausioji vadovybė yra atsakinga už sprendimų priėmimą, yra įprasta įmonėms, pereinančioms į profesionalų valdymą. Tai yra reliktas nuo to laiko, kai įkūrėjas-verslininkas priėmė visus įmonės sprendimus.
6. Žmonės jaučia, kad "aš turiu tai padaryti pats, jei noriu, kad jis būtų padarytas teisingai".
Vis dažniau, kai žmonės nusivylė sunkumais, padarytais organizacijoje, jie susiduria su tuo, kad "jei noriu ką nors padaryti teisingai, tai turiu pats tai padaryti". Šis simptomas, kaip antai koordinavimo trūkumas, yra sukeltas aiškiai apibrėžtų vaidmenų, atsakomybės ir ryšių tarp pareigų trūkumas.
Kaip jau buvo minėta anksčiau, kai vaidmenys ir atsakomybė nėra aiškiai apibrėžti, asmenys ar departamentai paprastai elgiasi savarankiškai, nes nežino, kurių atsakomybė yra tam tikra užduotis. Jie taip pat gali atlikti užduotį, kad išvengtų konfrontacijos, nes asmuo ar departamentas, kuriam jie bando perduoti atsakomybę, gali jį atsisakyti.
Veikdami pagal šią filosofiją, departamentai tampa atskirti vienas nuo kito, o komandinis darbas tampa minimalus. Kiekviena bendrovės dalis "daro savo daiktą", neatsižvelgdama į visko gerovę. Ryšys tarp valdymo ir žemesnio lygio organizacijos ir tarp departamentų gali būti minimalus, nes organizacija neturi formalios sistemos, per kurią informacija gali būti nukreipta.
7. Dauguma žmonių mano, kad susitikimai yra laiko švaistymas.
Pripažindama, kad reikia geresnio koordinavimo ir bendravimo, auganti organizacija gali pradėti rengti susitikimus. Deja, daugelyje įmonių šie susitikimai yra ne kas kita, kaip žmonių diskusijos. Jie neturi planuojamų darbotvarkių ir dažnai neturi paskirto lyderio. Dėl to susirinkimai tampa laisva visiems, linkę vilkėti be galo ir retai priima sprendimus.
Žmonės jaučiasi nusivylę ir daro išvadą, kad "mūsų susitikimai yra laiko švaistymas".
Pavyzdžiui, netrukus po to, kai John Sculley prisijungė prie "Apple Computer", jis dalyvavo valdymo susirinkime Pajaro dunėse, Kalifornijoje, kur "Apple" turėjo daugybę atsitraukimų. Nors Sculley stengėsi sutelkti dėmesį į strateginius klausimus, jis gana mažai sėkmingai kontroliavo diskusijas. Tradicinė šios grupės darbo tvarka buvo skirta nariams pasakyti, kas jų buvo, nepriklausomai nuo jo faktinės ar konkrečios darbotvarkės punkto reikšmės.
Dėl šios priežasties sunku veiksmingai pasiekti tokių susitikimų tikslus.
Kiti skundai dėl susitikimų yra tolesnių veiksmų, susijusių su priimtais sprendimais, trūkumas. Kai kurios įmonės planuoja kasmetinius arba mėnesinius planavimo susitikimus , kurių metu tikslai nustatyti individualiems darbuotojams, departamentams ir visai bendrovei. Šie seansai yra laiko švaistymas, jei žmonės ignoruoja nustatytus tikslus arba nesugeba stebėti jų pažangos šiems tikslams pasiekti.
Kitas neefektyvus susitikimų laiko pavyzdys gali būti rodomas vykdymo vertinimo procese. Daugelyje organizacijų, kurios pradeda pereiti prie profesinio valdymo, veiklos vertinimai yra tik diskusijos tarp vadovo ir pavaldaus. Tiksliniai veiklos tikslai gali būti nenustatyti arba, jei jie nustatyti, darbuotojai ar valdytojai negali stebėti. Šių įmonių vadovai taip pat linkę išvengti neigiamo atsiliepimo.
Be tokio atsiliepimo, darbuotojai negali išmokti, ką jie turi padaryti, norėdami pagerinti našumą. Kadangi mažai tikrosios informacijos keičiamasi, veiklos vertinimo posėdžiai yra tiek vadovo, tiek pavaldaus laiko švaistymas.
8. Sukūrus planus, yra labai mažai tęstinumo, taigi viskas nesiseka.
Kitas augimo skausmo verslumo ženklas yra tolesnių veiksmų stoka, kai planai daromi.
Pripažindamas, kad planavimas yra didesnis nei praeityje, verslininkas gali įvesti planavimo procesą. Žmonės vykdo verslo planų rengimo pasiūlymus, bet tai, kas buvo planuota, tiesiog nesibaigia. Vienu nuostabiu atveju nebuvo tolesnių veiksmų, nes planas, parengtas, tik sėdėjo stalčiuje visus metus iki kito metų planavimo. Paklaustas apie planą, vienas vyresnysis vadybininkas teigė: "O, kad. Tai mano stalelyje, aš niekada nežiūrėjau į tai. "
Kai kuriais atvejais tolesnių veiksmų nėra, nes bendrovė dar nėra sukūrusi tinkamų tikslų stebėsenos sistemų. Pavyzdžiui, daugelis įmonių nori stebėti finansinius tikslus, bet neparengė apskaitos sistemos, galinčios pateikti reikalingą informaciją.
Kitais atvejais tolesni veiksmai neįvyksta, nes darbuotojai nėra tinkamai mokomi nustatyti, stebėti ir vertinti tikslus. Jie nustato tikslus, kurių neįmanoma pasiekti arba kurių negalima išmatuoti, arba nežino, kaip įvertinti ir pateikti naudingus atsiliepimus apie tikslų pasiekimą. Dažniausiai šios problemos dažniausiai atsiranda vykdymo įvertinimo procese.
9. Kai kurie žmonės jaučiasi nesaugūs dėl savo vietos firmoje.
Dėl kitų organizacinių augančių skausmų, darbuotojai jaučiasi nesaugūs dėl savo vietų įmonėje.
Paprastai verslininkas yra susirūpinęs dėl problemų, su kuriomis susiduria organizacija, todėl pasamdė "sunkiasvorio" vadovo iš išorės. Šį veiksmą galėjo lydėti vieno ar daugiau dabartinių vadovų nutraukimas. Iš dalies darbuotojai jaučiasi nerimas, nes nesupranta šių ir kitų pokyčių priežasčių. Kai nerimas tampa per didelis, tai gali sukelti moralinę problemą ar per didelę apyvartą.
Darbuotojai taip pat gali tapti nesaugūs, nes jie negali matyti savo pozicijos vertės firmai. Taip atsitinka, kai vaidmenys ir pareigos nėra aiškiai apibrėžtos ir nutraukiamos taip pat. Darbuotojai pradeda domėtis, ar jie bus šalia "kirvio". Siekdami apsisaugoti, jie laikosi savo veiklos slaptumo ir "nešvari". Dėl to atsiranda izoliacija ir sumažėja komandinis darbas.
Visiems departamentams gali kilti poreikis likti izoliuotai, kad apsaugotų save nuo pašalinimo. Tai gali sukelti tam tikrą darbuotojų šizofrenijos kiekį. Jie pradeda klausti: "Ar aš esu lojalus mano departamentui ar organizacijai apskritai?"
10. Įmonė toliau auga pardavimų, o ne pelno.
Jei visi kiti augimo skausmai gali egzistuoti, gali atsirasti vienas galutinis simptomas. Kai kuriais atvejais pardavimai ir toliau didėja, o pelnas išlieka plokščias, todėl bendrovė sėkmingai padidina savo darbo krūvį. Blogiausiais atvejais pardavimų padidėjimas, o bendrasis pelnas iš tikrųjų mažėja. Kaip matysite sekančiose skiltyse, bendrovės gali pradėti prarasti pinigus be jokios priežasties . Verslo nuostoliai gali būti gana dideli, nors pardavimai išaugo. Čia yra daug pavyzdžių verslininkių kompanijų, kurios patyrė šią problemą, įskaitant Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express ir Osborne Computer.
Daugelyje įmonių pelnas gali sumažėti dėl pagrindinės filosofijos, kuri įtakoja pardavimus. Tokių kompanijų žmonės gali pasakyti: "Jei pardavimai bus geri, tada pelnas taip pat bus geras" arba "Pelnas rūpinsis savimi". Pelnas šiose kompanijose nėra aiškus tikslas, o tik to, kas išlieka po išlaidų.
Į pardavimus orientuotoms įmonėms žmonės dažnai pripratę išleisti viską, ko reikia, norėdami parduoti ar reklamuoti organizaciją. Organizacijos taip pat gali nukentėti dėl sistemų, kurios atlygina darbuotojams už pardavimų tikslų siekimą, o ne pelno siekimą.
Organizacinio augimo skausmo matai
Kai kurie žmonės mano, kad augimo problemų sprendimas yra išvengti augimo.
Deja, labai greitai, kai organizacija yra įkurta, ji turi augti arba mirti. Tačiau vadovai gali kontroliuoti augimo tempus, tačiau nerealu pabandyti išlikti tam tikru dydžiu ar vystymosi etapu.
Tai reiškia, kad turime išmokti valdyti augimą ir neišvengiamus perėjimus, kurių reikia. Kiekvieno dydžio ar tipo sparčiai augančių kompanijų vadovai turi išmokti atpažinti organizacines didėjančias skausmus ir imtis priemonių jų šalinimui, kad jų organizacijos galėtų ir toliau sėkmingai veikti.